Le vrai coût d’exploitation d’un ERP après le go-live

La majorité des études de cas ERP se concentrent sur les coûts d’implantation.

Licences. Intégrateur. Migration de données. Formation. Go-live.

Puis le système entre en production — et beaucoup d’organisations considèrent que le plus dur est derrière elles.

En réalité, c’est à ce moment précis que commence le vrai coût d’un ERP.

Non pas parce que la solution est mal conçue, mais parce qu’un ERP n’est pas un projet ponctuel.
C’est un modèle d’exploitation.

Pour une vision plus globale de ce que représente réellement une transformation ERP, voir :
👉 https://www.fitgapfinance.com/transformation-erp-guide-pratique/

Le go-live est une transition financière, pas une ligne d’arrivée

Avec les ERP on-premise, les organisations avaient souvent l’habitude de capitaliser une partie importante des coûts.

Cette logique ne s’applique plus de la même manière aux ERP infonuagiques (SaaS).

D’un point de vue comptable, une large part des coûts liés aux ERP cloud est généralement comptabilisée en charges, et non en immobilisations :
paramétrage, formation, stabilisation, support, évolutions continues, etc.

Cela change fondamentalement la lecture budgétaire.

Après le go-live, les coûts ERP se déplacent vers :

• les licences récurrentes
• la croissance du stockage
• les environnements
• le support
• les ressources internes
• la gouvernance et la capacité de changement

Ces coûts n’explosent pas du jour au lendemain.
Ils s’installent progressivement, souvent sans responsable clairement identifié.

Licences : prévisibles sur le papier, instables dans la réalité

Les licences sont généralement le premier coût identifié par les directions Finance.

Et pourtant, c’est aussi l’un de ceux qui dérivent le plus.

Situations fréquentes :

• accès attribués « au cas où »
• rôles d’approbation nécessitant des licences plus élevées
• accès temporaires jamais retirés
• rôles de sécurité non revus après le go-live

Sans gouvernance, le nombre de licences augmente même lorsque les effectifs restent stables.

Ordre de grandeur des coûts de licences (indicatif)

Les tarifs réels varient selon les contrats, les régions et les regroupements.
Ce tableau vise à illustrer les écarts de coût, pas à fournir un prix contractuel.

L’optimisation des licences n’est pas un exercice ponctuel.
C’est une activité de contrôle récurrente.

À ce sujet :
👉 https://www.fitgapfinance.com/optimisation-licences-d365-finance/

Stockage : le coût qui progresse sans faire de bruit

Le stockage est rarement un sujet lors de l’implantation.

Après le go-live, les volumes augmentent via :

• les transactions quotidiennes
• l’historique conservé
• les intégrations avec d’autres systèmes
• les exigences d’audit et de conformité
• l’utilisation du Dataverse

Le problème n’est pas la croissance des données.
C’est l’absence de pilotage.

Sans règles de rétention ou d’archivage, les coûts de stockage augmentent lentement, mais sûrement.

Le stockage ne crée pas de choc budgétaire.
Il crée une érosion budgétaire continue.

Environnements : ce qui est inclus… et ce que l’on exploite réellement

La plupart des ERP incluent un socle minimal :

• un environnement de production
• un environnement sandbox

Dans la réalité, beaucoup d’organisations ajoutent :

• UAT
• formation
• tests de régression
• tests de performance
• validation pré-production

Ce qui manque souvent :

• un propriétaire par environnement
• des règles de cycle de vie
• des décisions de retrait ou de consolidation

Les environnements s’accumulent.
Ils disparaissent rarement.

Chaque environnement implique :

• un coût d’infrastructure
• des efforts de test
• de la coordination

Pour approfondir :
👉 https://www.fitgapfinance.com/environnements-erp-necessaires-implantation/

Mises à jour et tests : logiciel inclus, effort non inclus

Les ERP cloud évoluent en continu.

La plupart des organisations doivent gérer :

• au minimum deux vagues de mise à jour par an
• des tests de régression
• des validations métier
• une coordination entre Finance, opérations et TI

La mise à jour logicielle peut être incluse.
L’effort organisationnel, lui, ne l’est pas.

Tests, ajustements, communication et gestion du changement mobilisent des ressources réelles.

Les mises à jour ne sont pas un problème technique.
Ce sont un enjeu de capacité opérationnelle.

Support : un miroir de la maturité organisationnelle

Le support est souvent vu comme un coût technique.

En pratique, le volume de tickets reflète souvent :

• des processus mal définis
• une gouvernance insuffisante
• des rôles de sécurité trop complexes
• un manque de formation
• des problèmes de qualité des données

Un coût de support élevé est rarement un échec du système.
C’est un signal organisationnel.

Support interne vs support externalisé

Certaines organisations choisissent :

• d’externaliser le support de niveau 1 ou 2
• tout en conservant la propriété fonctionnelle en interne

D’autres :

• externalisent entièrement l’administration ERP
• en échange d’une meilleure prévisibilité des coûts

L’externalisation ne supprime pas le coût.
Elle modifie sa nature, ses risques et sa dépendance.

Le coût le plus sous-estimé : les ressources internes (ETP)

C’est ici que de nombreux études de cas se fragilisent.

Après le go-live, un ERP nécessite :

• des ETP dédiés à l’exploitation quotidienne
• une capacité supplémentaire pour l’amélioration continue

Un ERP ne peut pas être géré « en plus du reste ».

La phase de stabilisation est critique

Libérer toutes les ressources projet immédiatement après le go-live est une erreur fréquente.

La période post go-live inclut généralement :

• la correction des anomalies
• l’ajustement des processus
• l’affinage des rôles de sécurité
• l’amélioration des rapports
• l’accompagnement des utilisateurs

Cette phase est temporaire — mais indispensable.

Les organisations qui la négligent se retrouvent souvent avec :

• des utilisateurs frustrés
• des systèmes parallèles
• une perte de confiance dans l’ERP

Gouvernance : un ERP n’est pas un actif TI

La gouvernance post go-live est l’un des points les plus faibles de nombreux ERP.

Elle doit impliquer :

• les utilisateurs clés
• les experts métier (SMEs)
• la Finance
• les opérations
• les TI

Pas uniquement les TI.

Certaines questions doivent avoir des responsables clairs :

• Qui valide les changements ?
• Qui est responsable de la qualité des données ?
• Qui arbitre les priorités ?
• Qui protège les contrôles ?
• Qui décide des évolutions ?

Sans gouvernance, l’ERP se dégrade — non pas techniquement, mais organisationnellement.

À ce sujet :
👉 https://www.fitgapfinance.com/gouvernance-erp-roles-escalades-culture-d365/

Ce que font les organisations matures

Les organisations qui maîtrisent leurs coûts ERP :

• planifient les ETP post go-live
• acceptent la stabilisation comme une condition de succès
• gouvernent les licences et les environnements
• surveillent la croissance des données
• traitent les mises à jour comme des événements opérationnels
• mettent en place une gouvernance transverse

Elles ne gèrent pas l’ERP comme un projet.
Elles le gèrent comme un produit.

Conclusion : les coûts ERP ne disparaissent pas, ils se déplacent

Un ERP ne devient pas moins cher après le go-live.

Il devient plus prévisible — si l’exploitation est maîtrisée.

Le coût réel d’un ERP n’est pas un échec de planification.
C’est le coût d’un système structurant, contrôlé et durable.

Lorsqu’il est sous-estimé, l’ERP paraît coûteux.
Lorsqu’il est anticipé, il devient un actif stabilisateur.

Pour une vision complète de la transformation ERP :
👉 https://www.fitgapfinance.com/transformation-erp-guide-pratique/

Pour plus de contenu ERP & Finance

👉 https://www.fitgapfinance.com/tag/d365-finance

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