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Pourquoi 80 % des implémentations de Microsoft Dynamics 365 Finance échouent

Alex at FitGap

— 4 min read
Illustration abstraite représentant la complexité d’un projet ERP, avec des blocs interconnectés symbolisant la gouvernance, les décisions et la structure d’un projet Dynamics 365 Finance.

Le vrai problème n’est pas l’échec — mais la sous-estimation

La majorité des projets Dynamics 365 Finance ne s’effondrent pas brutalement.
Ils passent en production.

Les écritures comptables se génèrent. Les utilisateurs se connectent. Les rapports existent.

Et pourtant, quelques mois plus tard, les mêmes constats reviennent :

  • Les équipes Finance continuent de travailler massivement avec Excel
  • Le système est perçu comme « rigide » ou « lourd »
  • Les processus clés sont plus lents qu’avant
  • La fameuse « phase 2 » devient permanente

Ce résultat n’est presque jamais dû à une erreur unique.

Il provient d’une sous-estimation systémique de ce qu’implique réellement un projet ERP — non pas techniquement, mais organisationnellement : prise de décision, capacité d’absorption du changement, gouvernance et responsabilité.

Dynamics 365 Finance ne fait pas échouer les projets.
Il met en lumière des problèmes déjà présents.

1. La responsabilité est attribuée — mais la reddition de comptes ne l’est pas

L’un des schémas d’échec les plus fréquents commence par la gouvernance.

Dans de nombreux projets, la Finance est officiellement commanditaire/sponsor, mais la responsabilité opérationnelle est transférée aux TI, au PMO ou au partenaire d’implémentation. La Finance est consultée — mais rarement contrainte à trancher tôt.

C’est une faiblesse structurelle.

Dynamics 365 Finance impose des choix structurants explicites, notamment sur :

  • Le plan de comptes
  • Les axes analytiques (dimensions financières)
  • Les règles de comptabilisation
  • Les contrôles et workflows d’approbation

Lorsque la responsabilité Finance est diluée, les décisions sont reportées.
Lorsqu’elles sont reportées, le système est paramétré sur des hypothèses.

Ces hypothèses tiennent rarement en exploitation réelle.

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2. Le changement est supposé absorbable — en une seule fois

Un autre facteur d’échec largement sous-estimé est la saturation du changement.

Beaucoup de projets sont conçus comme si les utilisateurs pouvaient :

  • Apprendre un nouvel ERP
  • Adopter des processus redessinés
  • Accepter des contrôles renforcés
  • Modifier leurs habitudes de reporting

… sur une période très courte.

En réalité, même des équipes solides décrochent lorsque trop de changements sont introduits simultanément.

Les projets qui réussissent adoptent une approche différente :

  • Priorisation des processus cœur
  • Périmètre fonctionnel limité par phase
  • Périodes de stabilisation assumées
  • Report volontaire des transformations non critiques

L’adoption d’un ERP n’est pas un interrupteur.
C’est une accumulation progressive d’ajustements cognitifs.

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3. Les « bonnes pratiques » sont appliquées sans contexte

De nombreux projets échouent silencieusement en important des modèles qui ont fonctionné ailleurs.

Les bonnes pratiques ERP ne sont pas des vérités universelles. Ce sont des compromis contextuels, influencés par :

  • La taille de l’organisation
  • Le niveau de centralisation
  • L’environnement réglementaire
  • L’héritage historique des systèmes

Appliquées sans adaptation, elles génèrent :

  • Une standardisation forcée
  • Des résistances locales
  • Des exceptions tardives
  • Des contournements non documentés

Une bonne pratique n’est efficace que lorsqu’elle est questionnée, contextualisée et réellement assumée.

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4. Les exigences sont implémentées — mais rarement challengées

C’est l’un des travers les plus destructeurs des projets ERP.

Une équipe projet qui implémente chaque exigence telle quelle n’est pas efficace — elle évite de prendre position.

De nombreuses exigences traduisent :

  • Des habitudes héritées
  • Des contournements liés à l’ancien système
  • Des failles de gouvernance
  • Des problèmes de contrôle qui ne devraient pas être traités par la technologie

Lorsque les équipes ne disposent pas de l’espace (ou de la légitimité) pour challenger les besoins :

  • La complexité explose
  • La personnalisation devient la norme
  • Le reporting se fragilise
  • Le système se transforme en empilement d’exceptions

Les équipes ERP performantes posent systématiquement la question suivante :

« Est-ce réellement un besoin système — ou un problème de processus ou de gouvernance ? »

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5. La migration de données est traitée comme un sujet technique

La migration de données est souvent repoussée car perçue comme purement technique.

En réalité, elle oblige à trancher des questions sensibles :

  • Quelle profondeur d’historique conserver ?
  • Quelle est la source de vérité à l’ouverture ?
  • Quels écarts sont acceptables ?

Lorsque ces décisions arrivent tard, la confiance s’érode — et se rétablit rarement complètement.

La migration de données ne consiste pas à déplacer des données.
Elle consiste à s’accorder sur la vérité comptable.

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6. La gouvernance existe — mais les décisions ne tiennent pas

La majorité des projets en difficulté ne manquent pas de structures.

Ils disposent de :

  • Comités de pilotage
  • Matrices RACI
  • Instances de suivi hebdomadaires

Ce qui fait défaut, c’est l’exécution des décisions.

Lorsque les arbitrages peuvent être remis en cause indéfiniment :

  • Le périmètre devient instable
  • Les équipes perdent confiance
  • La responsabilité se dilue

Les projets ERP n’échouent pas par manque de réunions.
Ils échouent parce que les décisions ne sont pas respectées.

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Ce qui fonctionne réellement

Les projets qui réussissent ne sont pas parfaits — mais disciplinés.

Ils partagent généralement les caractéristiques suivantes :

  • Une responsabilité Finance claire et assumée
  • Une introduction progressive et réaliste du changement
  • Des exigences challengées, pas simplement implémentées
  • Une personnalisation limitée et volontaire
  • Une gouvernance qui fait appliquer les décisions

Et surtout, ils acceptent une réalité inconfortable :

La clarté ERP est exigeante — mais indispensable.

Conclusion

Dynamics 365 Finance ne met pas les organisations en échec.
Il les révèle.

Il expose :

  • Une responsabilité floue
  • Une gouvernance faible
  • Des habitudes jamais remises en question
  • Une surestimation de la capacité de changement

Les organisations qui l’acceptent tôt réussissent.
Les autres passent des années à « stabiliser » un système qui avait déjà posé le diagnostic.

FAQ

Le chiffre de 80 % est-il exact ?

Non. Il s’agit d’un ordre de grandeur fréquemment observé dans les grands programmes ERP. L’important n’est pas le chiffre, mais la récurrence des mêmes causes d’échec.

Ces problématiques sont-elles propres à Dynamics 365 Finance ?

Non. Elles existent dans la plupart des ERP. Dynamics 365 Finance les rend simplement plus visibles, car il impose des choix structurants dès le départ.

Peut-on corriger ces problèmes après la mise en production ?

Partiellement. Mais les corrections post go-live sont toujours plus coûteuses, plus politiques et moins efficaces que des décisions prises en amont.

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👉 English version available here :
https://www.fitgapfinance.com/why-dynamics-365-finance-implementations-fail/

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