Pourquoi les décisions de comptabilité de projets sont souvent prises par les mauvaises personnes

(et pourquoi cela finit presque toujours par poser problème)

Dans de nombreuses organisations, les décisions liées à la comptabilité de projets dans Microsoft Dynamics 365 Finance sont prises très tôt — souvent sans arbitrage formel, sans cadrage clair, et sans réelle compréhension des implications à moyen et long terme.

Le problème n’est pas l’outil.
Le problème n’est pas la complexité.
Le problème, c’est où et par qui ces décisions sont prises.

Une décision qui semble opérationnelle… mais qui ne l’est pas

Le choix :

• du type de projet
• de la structure analytique (projets, sous-projets, catégories)
• du niveau de contrôle et de granularité

est souvent perçu comme une décision purement opérationnelle ou technique.

En réalité, ces choix conditionnent :

• la lisibilité financière des projets
• la capacité à analyser les écarts
• l’effort requis côté équipes (projet, approvisionnements, finance)
• la qualité des informations disponibles pour la direction

Autrement dit : ce sont des décisions de design organisationnel, pas de simples paramètres système.

(À rapprocher de : Gouvernance ERP et droits de décision → https://www.fitgapfinance.com/gouvernance-erp-modele-roles-decisions/)

Premier enjeu : ce que la direction veut voir… et ce que cela implique réellement

Très souvent, la structure des projets est définie à partir des informations que la haute direction souhaite analyser :

• suivi détaillé des coûts par phase ou par lot
• comparaisons entre projets
• analyses fines des dépassements

Le problème, c’est que l’effort requis pour produire ces informations est fréquemment sous-estimé.

Par exemple :

• un niveau de granularité plus fin implique souvent :
  • davantage de lignes dans les bons de commande
  • plus de discipline dans le codage analytique
  • des contrôles supplémentaires en amont
• ces efforts retombent principalement sur :
  • les équipes projet
  • les approvisionnements
  • la finance

Sans évaluation réaliste de cet impact opérationnel, on crée un décalage entre l’ambition analytique et la capacité réelle de l’organisation à l’exécuter.

Deuxième enjeu : la recherche de flexibilité côté gestionnaires de projet

Du point de vue des gestionnaires de projet, la logique est souvent différente.

Ils vont naturellement privilégier :

• des structures plus souples
• moins de contraintes analytiques
• la possibilité de compenser certains dépassements par des postes ayant mieux performé

Cette flexibilité leur permet :

• de livrer sans multiplier les justifications
• de gérer les imprévus plus rapidement
• d’éviter des discussions constantes sur chaque écart

Ce besoin est légitime.
Mais lorsqu’il n’est pas cadré, il entre directement en tension avec :

• la transparence financière
• la comparabilité des projets
• la capacité de la finance à expliquer les écarts

Troisième enjeu : trop de contrôles peut nuire à l’agilité

Face aux dérives observées, la réaction classique consiste à ajouter des contrôles dans le système :

• règles bloquantes
• validations supplémentaires
• structures plus rigides

Si ces contrôles sont mal calibrés, l’effet peut être contre-productif :

• perte d’agilité dans l’exécution des projets
• augmentation significative du temps consacré à l’administratif
• frustration des équipes
• contournement du système (fichiers Excel, solutions parallèles)

Un ERP trop contraignant ne produit pas de meilleures données —
il pousse souvent les utilisateurs à sortir du cadre.

(Voir aussi : Résistance psychologique dans les projets ERP → https://www.fitgapfinance.com/resistance-psychologique-projets-erp/)

Quatrième enjeu : chacun prêche pour sa paroisse

Dans une organisation, chaque fonction va naturellement demander ce qui l’aide le plus dans son quotidien :

• la finance veut des données propres, traçables et auditables
• les équipes projet veulent de la flexibilité
• les approvisionnements veulent des processus simples et fluides
• les TI veulent une configuration stable et maintenable

Aucune de ces demandes n’est illégitime.

Le problème apparaît lorsqu’il n’existe aucune priorisation explicite au niveau de la direction.

Sans arbitrage clair, le système devient un compromis implicite — souvent incohérent — entre des besoins contradictoires.

Le vrai sujet : arbitrage et responsabilité

Le sujet n’est donc pas de choisir entre :

• transparence
• agilité
• réduction des coûts
• simplicité opérationnelle

Le vrai sujet est de rendre ces arbitrages explicites.

C’est à la haute direction, avec l’appui de la finance, de définir clairement :

• ce qui est prioritaire
• ce qui est acceptable comme compromis
• où l’organisation accepte — ou non — de payer le prix opérationnel

Sans cela, les décisions structurantes sont prises localement, projet par projet, et la cohérence globale se dégrade.

Ce que font les organisations plus matures

Les organisations qui maîtrisent réellement leur comptabilité de projets ont généralement mis en place :

• un cadre clair sur les objectifs prioritaires
• des règles connues concernant le niveau de granularité attendu
• une validation finance pour les choix structurants
• une attention explicite à l’équilibre contrôle vs agilité
• une gouvernance assumée au bon niveau hiérarchique

Ce n’est pas une question d’outil.
C’est une question de décision et de responsabilité.

(À rapprocher de : Qualité des données et discipline structurelle ERP → https://www.fitgapfinance.com/migration-de-donnees-dans-dynamics-365-10-bonnes-pratiques-pour-eviter-les-erreurs-couteuses/)

À retenir

Les problèmes de comptabilité de projets ne proviennent pas d’un mauvais paramétrage isolé.
Ils sont le plus souvent le résultat d’arbitrages implicites, jamais réellement assumés.

👉 Clarifier ce qui est prioritaire — et accepter consciemment les compromis — est souvent le levier le plus simple et le plus efficace pour améliorer durablement la comptabilité de projets.

Cet article fait partie de la série FitGap Finance – Project Management & Accounting, dédiée à une conception ERP pilotée par la finance, la gouvernance et la prise de décision au-delà du go-live.

🇬🇧 Version anglaise : https://www.fitgapfinance.com/project-accounting-decisions-dynamics-365-finance/