Pourquoi la plupart des comités de pilotage ERP ne pilotent pas réellement

Si vous êtes commanditaire/sponsor d’un programme ERP, ce sentiment vous est peut-être familier.

Vous assistez aux comités de pilotage, écoutez des comptes rendus confiants, parcourez des présentations denses et très techniques.
Tout semble sous contrôle — et pourtant, quelque chose cloche.

Le langage est saturé de jargon TI.
Les risques paraissent lissés.
Les problèmes sont dits « maîtrisés », mais rarement tranchés.

Et vous quittez la réunion avec un doute discret mais persistant :
Est-ce que je vois vraiment la réalité du projet ?

Ce malaise n’est généralement pas un manque d’expertise.
C’est le signal que le comité de pilotage n’est pas conçu pour piloter.

Des comités de pilotage conçus comme des instances de suivi

Dans la plupart des projets ERP, les comités de pilotage se réunissent régulièrement, suivent un ordre du jour et examinent l’avancement.

Ils :

• Passent en revue les échéanciers et jalons
• Prennent connaissance des risques et dépendances
• Écoutent les explications des équipes projet
• « S’alignent » sur les prochaines étapes

Et pourtant, le projet continue de dériver.

Pourquoi ?

Parce que ces comités sont souvent structurés pour observer, pas pour décider.

C’est une situation fréquente lorsque la gouvernance ERP existe formellement, mais sans réelle autorité décisionnelle — un sujet que FitGap aborde plus largement dans son analyse de la gouvernance ERP au-delà de la théorie.

Le vrai point de rupture : l’absence d’un système de décision

Dans les programmes ERP, la valeur se dégrade bien avant le déploiement/go-live, lorsque les décisions sont retardées, diluées ou évitées.

Schémas récurrents observés dans les comités inefficaces :

• Les sujets sont « escaladés », sans que personne n’ait un droit de décision clair
• L’impact financier est discuté après que le périmètre, les délais ou la qualité aient déjà dérivé
• Les risques sont suivis, mais sans seuils déclenchant une action
• La responsabilité est partagée — ce qui revient à dire qu’elle n’appartient à personne

Dans ce contexte, l’escalade devient un rituel, pas un mécanisme de contrôle — et renforce souvent les mêmes résistances humaines et organisationnelles qui fragilisent les projets ERP (en savoir plus).

Un comité de pilotage doit créer de la pression constructive

Un comité de pilotage ne crée de la valeur que s’il introduit une pression constructive dans le système.

Cette pression vient de la structure, pas des personnalités.

Les comités efficaces :

• Forcent des arbitrages explicites plutôt que le consensus
• Relient les décisions à un impact économique, pas au confort du projet
• Rendent l’inaction plus coûteuse que l’action
• Fonctionnent selon des règles de décision prédéfinies, pas des présentations

Sans cela, la gouvernance devient performative — mais pas opérationnelle.

La gouvernance ERP ne se résume pas à plus de réunions

Augmenter la fréquence des comités, les tableaux de bord ou la documentation ne corrige pas une gouvernance faible.

Ce qui compte réellement, c’est de savoir si le comité :

• Dispose de droits de décision clairs
• Voit les problèmes assez tôt pour influencer les résultats
• Relie périmètre, risques et délais à des conséquences financières
• Applique systématiquement les décisions prises en séance

Cette distinction rejoint ce que FitGap observe souvent dans les meilleures pratiques ERP : la structure n’a d’impact que lorsque l’exécution est réelle (voir la nuance ici).

Le rôle du sponsor n’est pas de devenir expert ERP

Les sponsors de projets n’ont pas besoin d’approfondir leur maîtrise technique de l’ERP pour corriger ces dérives.

Ils ont besoin d’un cadre de pilotage qui :

• Fait remonter la réalité plutôt que de la filtrer
• Traduit la complexité en enjeux économiques
• Rend la responsabilité visible
• Force les décisions au bon niveau

Lorsque le comité de pilotage est bien conçu, la qualité des décisions s’améliore — même lorsque la situation est inconfortable.

En conclusion

Les projets ERP échouent rarement à cause du logiciel.

Ils échouent lorsque les comités de pilotage sont incapables de piloter — non par incompétence individuelle, mais parce que le système n’est pas conçu pour forcer les décisions.

La gouvernance n’est pas une question de supervision.
C’est une question de contrôle.

Et le contrôle n’existe que lorsque les décisions deviennent inévitables.

Cet article fait partie de la série FitGap Finance — une approche pragmatique et orientée métier de la gouvernance ERP, de la transformation finance et de la prise de décision au-delà du go-live.

🇬🇧 English version available here: https://www.fitgapfinance.com/erp-steering-committee-governance