Comment les directeurs financiers peuvent reprendre le contrôle des projets technologiques

Beaucoup de directeurs financiers (CFO) partent du principe qu’une fois un projet technologique lancé, le contrôle passe naturellement aux équipes TI ou aux consultants externes. En réalité, la réussite d’une transformation numérique dépend de la capacité de la fonction Finance à garder la main — non seulement sur le budget, mais aussi sur la vision, la gouvernance et la création de valeur.

1. Où le contrôle est perdu

Dans la majorité des organisations, la Finance perd le contrôle bien avant le go-live. Les causes sont rarement techniques — elles sont organisationnelles.

• Des rôles clés sont attribués à des personnes sans expérience ERP.
• Les postes opérationnels ne sont pas remplacés, ce qui empêche les experts internes de s’impliquer pleinement dans le projet.
• Les rôles et responsabilités sont flous, entraînant lenteur et confusion.
• Trop de travail est confié à des consultants externes, créant un problème de responsabilisation et d’appropriation.
• La Finance n’écoute plus les acteurs clés, notamment ceux qui utiliseront le système au quotidien.

Ces erreurs déplacent le centre de gravité du projet loin de la Finance, provoquant frustrations, retards et manque d’adhésion.

« J’ai vu des projets où la Finance a perdu toute autorité parce que trop d’éléments avaient été externalisés. L’équipe comptable s’est sentie exclue et a résisté au changement plutôt que de co-construire la solution. »

2. La fausse perception du rôle de la Finance

Trop de CFO considèrent encore qu’un projet ERP est un projet technique.
C’est faux. C’est avant tout un projet de transformation d’affaires, où la technologie n’est qu’un levier.

Lorsqu’un CFO délègue la conception, la gouvernance ou la prise de décision aux TI ou aux partenaires externes, il cède en réalité le contrôle de la future manière d’opérer de l’entreprise pour les dix prochaines années.

3. Ce que font différemment les CFO qui réussissent

Les CFO qui gardent le contrôle ont plusieurs points communs :

• Ils gardent une vision d’ensemble et se concentrent sur les livrables clés, pas seulement sur le calendrier.
• Ils communiquent clairement la nouvelle vision et s’assurent que toute l’organisation en comprend le sens.
• Ils gèrent la résistance au changement dès le départ.
• Ils restent visibles et impliqués, notamment en assistant à tous les comités de pilotage.
• Ils soutiennent activement l’équipe projet en levant les obstacles et en maintenant la motivation.

4. Une véritable collaboration Finance–TI

La relation ne devrait jamais être client–fournisseur.
Il s’agit d’un partenariat, fondé sur la confiance, la clarté des rôles et la responsabilité partagée.

La Finance détient la vision.
Les TI la traduisent en solutions.

Les deux doivent travailler main dans la main — pas en silos — avec des mécanismes clairs : comités de pilotage réguliers, suivis d’avancement fréquents, journal des décisions, et analyses coût-bénéfice pour chaque personnalisation.

Chaque décision devrait répondre à une seule question :

« Quelle est la valeur d’affaires, et justifie-t-elle le coût ? »

5. Un plan d’action simple en 3 étapes pour les CFO

1. Définir une vision claire – Établir les objectifs du projet et les communiquer de façon cohérente.
2. Mobiliser les bonnes ressources – Impliquer des gens expérimentés et libérer les experts opérationnels de leurs tâches quotidiennes.
3. Renforcer la gouvernance – Prendre les décisions sur la base du retour sur investissement et garder la Finance présente à chaque étape clé.

6. Après le go-live : rester engagé

Le projet ne s’arrête pas au go-live — il évolue.
Les CFO devraient continuer à :

• Définir et suivre des indicateurs de succès.
• Mesurer régulièrement la réalisation des bénéfices.
• Soutenir la phase de stabilisation pour garantir l’adoption et la qualité des données.

7. En conclusion

Les CFO n’ont pas besoin de coder ni de microgérer.
Ils doivent diriger, aligner et maintenir la discipline autour de la création de valeur.

Lorsqu’ils gardent le centre de gravité du projet, les initiatives technologiques cessent d’être des centres de coûts pour devenir de véritables leviers stratégiques de performance et de contrôle.

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