Pourquoi les projets ERP hybrides sont désormais la norme (et comment les directeurs financiers peuvent adapter leur gouvernance)

Pendant des années, les projets ERP étaient présentés comme un choix entre deux approches opposées : Waterfall ou Agile.
D’un côté, la rigueur et la prévisibilité du modèle Waterfall – étapes bien définies, approbations formelles, livrables clairs.
De l’autre, la flexibilité de l’approche Agile – itérations rapides, sprints et boucles de rétroaction continues.

Aujourd’hui, la plupart des projets ERP, surtout ceux à grande échelle impliquant les finances, les approvisionnements et les opérations, ont dépassé cette opposition. La nouvelle réalité est hybride.

Pourquoi les approches « pures » ne fonctionnent plus

Les implantations ERP se situent au croisement de la technologie, des processus et de la conformité.
Les équipes financières ont besoin de structure – validations, conciliations et traçabilité – alors que les équipes opérationnelles recherchent la rapidité et les gains visibles.

Une approche Waterfall pure mène souvent à :

• De longues phases de conception déconnectées du terrain.
• Une visibilité tardive pour les utilisateurs clés.

Inversement, une approche Agile pure montre ses limites lorsque :

• Les processus doivent respecter des règles comptables ou réglementaires strictes.
• Les points d’intégration exigent une coordination rigoureuse entre plusieurs modules et systèmes.

En d’autres termes : les projets ERP exigent de la flexibilité sans désordre, et du contrôle sans rigidité.

Le facteur le plus sous-estimé : l’alignement méthodologique

L’un des facteurs de réussite les plus importants – et souvent négligé – est de s’assurer que tous les intervenants suivent la même méthodologie.
Trop souvent, les équipes TI fonctionnent en mode Agile alors que les finances et les unités d’affaires conservent une logique plus Waterfall.

Lorsque certains raisonnent en sprints et d’autres en jalons et dates fixes, la gestion de projet devient rapidement chaotique.
Les livrables sont mal compris, les attentes divergent et la gouvernance perd en cohérence.

Le choix d’une méthodologie ne doit pas être vu comme un dogme, mais comme un outil d’alignement entre toutes les parties prenantes.

L’émergence d’un modèle de gouvernance hybride

Une approche hybride combine le meilleur des deux mondes :

• La gouvernance stratégique et les jalons clés du Waterfall.
• Les cycles itératifs de conception, de tests et d’ajustements inspirés de l’Agile.

Concrètement :

• Les phases de conception et d’architecture demeurent structurées et séquentielles.
• Les phases de configuration, de test et de déploiement s’effectuent de façon itérative.
• Les comités de gouvernance (comité de pilotage, comité de changements, etc.) fonctionnent selon une cadence fixe, mais laissent place à l’expérimentation contrôlée.

Ce modèle s’adapte particulièrement bien aux organisations où la direction financière agit à la fois comme partie prenante et comme gardienne du contrôle.
Il permet de maintenir la supervision tout en laissant de la latitude à l’équipe projet.

L’itération comme moteur de clarté

Les projets ERP de grande envergure se prêtent rarement à une mise en œuvre 100 % Agile, mais l’approche itérative demeure essentielle.
Dans la pratique, il est rare qu’une entreprise puisse formuler dès le départ des besoins clairs et détaillés.

Planifier plusieurs cycles de conception–test–ajustement permet :

• De clarifier progressivement les besoins réels.
• De bâtir un consensus entre les différentes équipes.
• De réduire le risque de révisions coûteuses en fin de parcours.

L’itération bien structurée devient donc la voie la plus rapide vers la compréhension commune et la cohérence fonctionnelle.

Le rôle du directeur financier dans un contexte hybride

Le directeur financier n’est plus un simple commanditaire qui attend le go-live. Dans un modèle hybride, il doit :

1. Définir la gouvernance dès le départ.
   Identifier quelles décisions exigent une approbation formelle et lesquelles peuvent évoluer de façon itérative.
2. Clarifier les responsabilités.
   Distinguer les rôles entre TI, propriétaires de processus et finances. Qui valide quoi ? Qui gère les risques ?
3. Favoriser l’itération tout en gardant le contrôle.
   Encourager les boucles de tests et de rétroaction sans compromettre l’intégrité financière.
4. S’appuyer sur les données comme mécanisme de gouvernance.
   Suivre des indicateurs tels que le taux de révision, la durée des cycles ou les exceptions de contrôle.

Le mode hybride ne signifie pas « moins de gouvernance » — il signifie une gouvernance plus intelligente et évolutive.

En conclusion

Le modèle hybride n’est pas une mode, c’est le reflet de la réalité organisationnelle actuelle.
Les directions financières et les chefs de projet qui comprennent cette évolution peuvent bâtir des structures de gouvernance à la fois solides et adaptatives.

Le succès d’un ERP ne dépend plus de la méthode choisie, mais de la capacité de la gouvernance à s’adapter au changement sans perdre le contrôle.