La gouvernance ERP est non négociable : rôles, escalades et culture qui font la différence

La plupart des projets ERP n’échouent pas à cause de la technologie. Ils échouent parce qu’aucun acteur n’est réellement responsable. Sans rôles clairs, sans mécanismes d’escalade et sans culture de confiance, les projets s’effondrent sous le poids des blocages, des angles morts et des rivalités internes. Fort de mon expérience dans des projets de transformation ERP/D365 à grande échelle, voici les leçons de gouvernance essentielles que vous ne pouvez pas ignorer.

1. Le vrai coût d’une gouvernance faible

Quand la gouvernance est déficiente, les projets perdent du temps, de l’argent et de la motivation.

• Les blocages s’accumulent
• Les angles morts se multiplient
• Les équipes se déresponsabilisent

Dans un projet, une gouvernance insuffisante a entraîné un retard d’un an — coûtant des millions et détruisant le moral des équipes.

2. Des rôles de propriété clairs sont essentiels

• Les responsables de processus → doivent posséder la responsabilité de leurs domaines (finance, achats, reporting).
• Le département informatique et les consultants → doivent soutenir mais pas décider à leur place.

Quand les consultants ou l’IT prennent les décisions, les utilisateurs perdent le contrôle, les choix s’éloignent de la réalité opérationnelle et l’adoption s’effondre.

3. Une meilleure prise de décision

Trop souvent, les décisions sont motivées par les coûts plutôt que par la valeur. Résultat : des décisions séduisantes sur papier mais désastreuses dans la pratique.

• Mauvais exemple : ignorer les retours du terrain pour réduire les dépenses.
• Bonne approche : intégrer les avis des acteurs clés dès le départ et équilibrer coût et qualité des livrables.

4. Les chemins d’escalade évitent le chaos

La gouvernance ne se limite pas aux rôles — c’est aussi la façon dont les problèmes remontent.

• Les blocages doivent être abordés lors des réunions quotidiennes ou hebdomadaires avec les acteurs clés.
• Si non résolus, le chef de projet escalade vers le responsable identifié ou directement vers le comité de pilotage.

Sans escalade, les problèmes stagnent et finissent par faire dérailler les délais.

5. Le piège de la dépendance aux consultants

S’appuyer sur les consultants pour les tests, la formation ou la migration des données crée une dépendance néfaste.

• Le savoir reste chez les consultants, pas dans l’entreprise.
• Les processus demeurent inefficaces.
• L’adoption ne prend jamais racine.

Les consultants doivent accompagner, mais c’est à l’entreprise de garder la maîtrise.

6. Les utilisateurs doivent avoir une voix

Dans un projet, un module a été retiré du périmètre sans consulter les utilisateurs finaux. Résultat : chaos opérationnel, incompréhension des solutions de contournement et perte de confiance envers l’équipe projet.

La gouvernance ERP doit inclure la voix des utilisateurs quotidiens. Sinon, la résistance et les reprises sont inévitables.

7. La culture fait vivre la gouvernance

Les structures seules ne suffisent pas. La culture de gouvernance fait la différence :

• Confiance et partenariat → les projets avancent.
• Rivalité et reproches → les projets s’enlisent.

Quand les parties prenantes se considèrent comme partenaires, la gouvernance aligne les efforts. Quand elles se voient comme rivales, la gouvernance devient un frein.

Conclusion :
La gouvernance ERP n’est pas de la bureaucratie. C’est la garantie de clarté, de responsabilité et de confiance. Définissez les rôles, formalisez les chemins d’escalade, sécurisez les validations et construisez une culture de partenariat. Sans cela, vous risquez retards, adoption ratée et investissements gaspillés.