Gouvernance ERP

La gouvernance ERP est non négociable

Alex at FitGap

30 Aug 2025 — 3 min read

Rôles, escalades et culture : ce qui fait (ou défait) les projets

La majorité des projets ERP n’échouent pas à cause de la technologie.
Ils échouent parce que personne n’est réellement responsable.

Les rôles sont flous.
Les décisions stagnent.
Les escalades n’aboutissent pas.
La confiance s’érode.

Sans une gouvernance claire — pas théorique, mais opérante — les projets ERP s’enlisent progressivement : blocages, angles morts, rivalités internes, perte d’adhésion.

Fort de mon expérience sur des programmes ERP / Dynamics 365 de grande ampleur, voici les principes de gouvernance que les organisations sous-estiment le plus — et qu’elles paient toujours plus tard.

1. Le vrai coût d’une gouvernance faible

Quand la gouvernance est déficiente, les effets sont rarement immédiats — mais toujours cumulatifs :

Les blocages s’accumulent
Les angles morts se multiplient
Les équipes se déresponsabilisent

Dans un projet, une gouvernance insuffisante a entraîné un retard d’un an, coûtant des millions et détruisant le moral des équipes.

Une gouvernance faible n’est pas un détail organisationnel : elle fait partie des causes structurelles pour lesquelles de nombreuses implémentations Dynamics 365 Finance échouent après le go-live.
👉 https://www.fitgapfinance.com/pourquoi-implementations-dynamics-365-finance-echouent/

2. La définition des décisions doit être explicite — ou elle sera remplacée

Les rôles doivent être clairs et assumés :

Responsables de processus → propriétaires des décisions métier (Finance, achats, reporting)
TI et consultants → support, encadrement, exécution… mais pas décisionnaires

Lorsque les décisions sont prises par défaut par l’IT ou le partenaire :

Les choix s’éloignent de la réalité opérationnelle
Les utilisateurs perdent le contrôle
L’adoption se dégrade rapidement

Une gouvernance floue crée toujours un vide. Et ce vide est toujours comblé — rarement dans le bon sens.

3. La qualité des décisions compte plus que leur vitesse

Beaucoup d’organisations optimisent les décisions ERP sur le coût immédiat plutôt que sur la valeur réelle.

Résultat :

Des arbitrages séduisants sur papier
Des conséquences lourdes en exploitation

Mauvaise approche : ignorer les retours terrain pour “aller plus vite”.
Approche saine : intégrer les acteurs clés tôt et arbitrer en tenant compte :

de la durabilité
des contrôles
du risque
de l’adoption réelle

4. Sans escalade claire, les problèmes pourrissent

La gouvernance ne se limite pas aux rôles.
Elle repose aussi sur la circulation effective des problèmes.

Un schéma simple mais respecté :

Les sujets sont traités en comité projet
S’ils bloquent, ils sont escaladés vers le bon décideur
En dernier recours, le comité de pilotage tranche

Sans mécanisme d’escalade clair, les problèmes stagnent — et les délais explosent.

5. La dépendance aux consultants est un signal de gouvernance défaillante

S’appuyer excessivement sur les consultants pour :

les tests
la formation
la migration
le support fonctionnel

…crée une dépendance structurelle.

Les connaissances restent externes.
L’entreprise ne s’approprie jamais le système.
L’après go-live devient douloureux.

Les partenaires doivent accompagner, pas remplacer la responsabilité métier.

6. Les utilisateurs doivent être représentés — ou la résistance s’installe

Dans un projet, un module a été retiré du périmètre sans consulter les utilisateurs finaux.

Résultat :

Chaos opérationnel
Contournements improvisés
Perte de confiance envers l’équipe projet

Une gouvernance ERP sans voix utilisateur est une gouvernance aveugle.

7. La culture fait fonctionner (ou échouer) la gouvernance

Les structures seules ne suffisent pas.

Confiance et partenariat → décisions fluides
Rivalités et reproches → blocages permanents

Lorsque les parties prenantes se perçoivent comme partenaires, la gouvernance aligne.
Lorsqu’elles se perçoivent comme adversaires, elle devient un frein.