Pourquoi les directeurs financiers devraient diriger la gouvernance ERP — et non les TI

Trop souvent, les projets ERP sont encore considérés comme des projets technologiques.
Le logiciel fonctionne, les intégrations aussi, le go-live est fait — et pourtant, les utilisateurs peinent à adopter le système, les processus restent incohérents et la valeur stratégique promise ne se matérialise pas.

La cause principale n’est presque jamais technologique.
C’est un problème de gouvernance.

Lorsqu’un projet ERP est piloté principalement par les TI, l’attention se concentre sur la configuration et le fonctionnement technique du système, plutôt que sur les résultats d’affaires.
Une gouvernance dirigée par la fonction finance — en particulier par le directeur financier — change complètement la dynamique.

1. Le succès d’un ERP dépend des décisions d’affaires, pas des configurations

Un ERP est avant tout un modèle d’affaires intégré : comment les factures sont traitées, comment les budgets sont approuvés, comment les données financières circulent entre les entités.
Ces décisions relèvent du métier, pas de la technologie.

Quand la gouvernance repose sur les TI, les discussions portent souvent sur « comment configurer le système » plutôt que sur « quel processus soutient le mieux nos objectifs ».
On obtient alors un système qui fonctionne techniquement, mais qui ne reflète pas vraiment la réalité de l’entreprise.

À l’inverse, une gouvernance menée par la finance garantit que la conception des processus, les contrôles et la structure des données sont alignés sur la manière dont l’organisation fonctionne réellement.

🔗 Voir aussi : Le parcours d’implantation ERP : de la conception au go-live

2. Le manque d’engagement des métiers rend la gestion du changement quasi impossible

L’une des principales causes d’échec des projets ERP est le manque de participation du métier.
Lorsque le projet est contrôlé par les TI, les équipes d’affaires deviennent de simples « relecteurs » au lieu de co-concepteurs.

Cette distance détruit l’adhésion. Les utilisateurs résistent au changement parce qu’ils n’en sont pas propriétaires.
Résultat : les nouveaux processus sont imposés, pas adoptés.

Quand la finance pilote la gouvernance, les parties prenantes — comptabilité, approvisionnement, opérations — participent activement aux décisions.
La gestion du changement devient naturelle, car chacun se sent impliqué dans ce qu’il a contribué à construire.

🔗 Article connexe : Rôles et responsabilités dans un projet de mise en œuvre ERP

3. Une gouvernance pilotée par les TI masque souvent des problèmes non technologiques

Lorsque les TI dirigent les discussions, celles-ci restent généralement dans le périmètre du système.
Mais plusieurs enjeux ERP — chaînes d’approbation floues, logique de centres de coûts incohérente, responsabilité des données mal définie — ne sont pas d’ordre technologique.

Ce sont des enjeux de processus et de gouvernance.

Une gouvernance menée par la finance met ces problèmes en évidence.
Plutôt que d’adapter le système à des processus faibles, elle pousse à corriger la cause fondamentale.
C’est là que la transformation prend tout son sens : l’ERP devient un levier pour simplifier et renforcer les opérations, pas seulement pour automatiser l’existant.

4. Une gouvernance financière aligne les priorités sur la valeur

Quand les priorités d’affaires guident la gouvernance, les efforts se concentrent naturellement sur ce qui compte vraiment : la fiabilité des rapports, la rapidité de clôture, l’automatisation utile, la conformité et la qualité des données.

Les directions financières sont les mieux placées pour évaluer le rapport coût-bénéfice et décider quelles fonctionnalités livrent une vraie valeur.
Les projets dirigés par la finance sont souvent plus cohérents, plus clairs et mieux adoptés.

Dans plusieurs organisations, dès que la finance a repris le pilotage de la gouvernance, le ton du projet a changé : plus d’engagement des équipes comptables et opérationnelles, des décisions plus rapides et des ateliers centrés sur la création de valeur plutôt que sur les contraintes techniques.

5. Le rôle des TI demeure essentiel — comme partenaire habilitant

Une bonne gouvernance ERP ne signifie pas marginaliser les TI.
Au contraire, la collaboration est optimale quand les TI assurent la fiabilité, la sécurité et l’intégration du système, pendant que la finance gère la logique métier, les contrôles et la qualité des données.

Dans un modèle de gouvernance mature, les TI sont le partenaire de livraison technique et la finance joue le rôle de propriétaire du produit.
Ce partenariat équilibre faisabilité technique et pertinence métier.

🔗 Voir aussi : Sécurité ERP : 10 considérations d’affaires

6. Un modèle de gouvernance efficace

Un modèle de gouvernance souvent efficace comprend :

• Un comité de pilotage sous le parrainage du directeur financier, qui fixe les priorités d’affaires ;
• Des responsables de processus (finance, approvisionnement, opérations…) chargés de la conception et de l’acceptation ;
• Des responsables TI garants de la stabilité, de la performance et de la conformité technique ;
• Un chef de projet ou PMO ERP maintenant la cohérence et la visibilité des risques.

Et même si cet article met l’accent sur le rôle du directeur financier, il faut rappeler que la réussite d’un ERP repose souvent sur une coalition de dirigeants, incluant notamment les responsables opérationnels, manufacturiers ou de projets, surtout dans les organisations où une partie importante des processus ne relève pas directement de la finance.

L’essentiel : une gouvernance claire, ancrée dans la valeur d’affaires.

7. La gouvernance ERP est avant tout une gouvernance financière

Au fond, la gouvernance ERP vise la maîtrise des processus, l’intégrité des données et la transparence.
C’est le domaine naturel de la fonction finance — mais elle doit être soutenue par les autres directions pour refléter la réalité de l’entreprise.

Lorsque la finance dirige, avec l’appui des TI et des autres cadres, l’ERP devient plus qu’un système : il devient une traduction concrète de la façon dont l’organisation se gouverne elle-même.